أصبحت عملية قيادة التغيير بمثابة “العصا السحرية” لنجاح الإدارة لإستراتيجية في معظم المؤسسات الحديثة، وأكثر من ذلك، للبقاء في المنافسة في عصر الابتكارات التكنولوجية والعولمة، لذلك إذا كنت لا تمتلك الرغبة في تبني التغيير، فأنت لست مستعداً للقيادة، لأن القيادة ببساطة ليست مسعى ثابت بل إنها تتطلب الرغبة في التغيير، والقدرة على قيادة التغيير.
هل أنت مسؤول عن قيادة التغيير؟ ربما كنت مكلفاً بخفض التكاليف، أو ربما تحتاج مؤسستك إلى الابتكار؟ مهما كانت الأسباب، فإن مسؤولية النجاح في هذه العملية تقع على عاتقك، وهنا سوف نذكر عشرة مبادئ توجيهية يمكن أن تساعدك لقيادة التغيير بطريقة سلسة:
- القيادة من خلال ثقافة المؤسسة: يدرك قادة التغيير اليوم أن الثقافة كانت دائماً عاملاً هاماً في إنجاح إدارة التغيير من خلال البحث عن عناصر الثقافة التي تتماشى مع التغيير بدلاً من تغيير الثقافة نفسها، يقول “لو جيرستنر” أحد أهم قادة إدارة التغيير إن الدرس الأكثر أهمية الذي تعلَّمه أن “الثقافة هي كل شيء”.
- البدء من القمة: على الرغم من أهمية إشراك جميع المستويات الإدارية في جميع مراحل التغيير إلا أن عمليات التغيير الناجحة تبدأ من القمة، مع المستويات الإدارية العليا وذلك لضمان دعمهم وتحقيق الانسجام والتوافق فيما بينهم خلال عملية التغيير وتفاصيل تنفيذها.
- إشراك جميع المستويات الإدارية: غالبا ما يفشل أي مخطط إستراتيجي عند تجاهله أهمية إشراك جميع المستويات الإدارية في عمليات التغيير واستغلال قدراتهم وخبراتهم وإدراكه لمدى تأثير إشراكهم (على الرغم من أن ذلك قد يأخذ وقتاً أطول) في إنجاح عمليات التغيير وسلاستها.
- الجمع بين العقل والعاطفة: يركز عادةً المدراء على تحقيق أهداف المؤسسة الإستراتيجية متناسين الجانب العاطفي للأفراد، بينما يعمل القادة على تحقيق الأهداف من خلال تحفيز الفرد ومخاطبة قلبه إضافةً إلى عقله، ليشعره ذلك بأنه جزء من شيء مهم فيلتزم بتحقيقه.
- التفكير بطريقة جديدة: يبدو أن العديد من القادة يؤمنون أن سلوكيات الأفراد ستبدأ بالتغير بمجرد تحديد عناصر النظام الرئيسية كالتوجيهات والحوافز، في حين أن عليهم التنبه أن العامل الأكثر أهمية لنجاح أي عملية تغيير هو دراسة سلوكيات الأفراد ومن ثم وضع استراتيجيات وأفكار جديدة بمشاركة الجميع، فالأفراد لا يؤمنون بحقيقة التغيير إن لم يرونه يحدث في أعلى المستويات الإدارية.
- المشاركة بفعالية: يخطئ القادة في كثير من الأحيان عندما يعتقدون أن رسالة قوية عن التغيير ستكون كافية إلى دفع الأفراد للتغيير، في حين أن التغيير القوي والمتواصل يتطلب مشاركة القائد المستمرة في هذه العملية.
- دعم القيادات غير الرسمية: عادة ما تضم كل مؤسسة مجموعة من الأفراد يطلق عليهم اسم “القادة غير الرسميين” يمتلكون سمات شخصية أو خبرات تجعلهم قادرين على قيادة الآخرين دون صفة رسمية، والمؤسسة القادرة على تحقيق النجاح في عمليات التغيير هي المؤسسة التي ستتمكن من احتواء هذه القيادات، توظيف قدراتها وإيجاد سبل لإشراكها في عملية التغيير.
- الاستفادة من الحلول الرسمية: إن إقناع الناس بتغيير سلوكهم لن يكون كافياً للمشاركة في عمليات التغيير ما لم يُدعّم بوجود أنظمة رسمية كالهيكلة وأنظمة المكافآت والتدريب والتطوير، لمساندة هذه المشاركة ومعالجة أي تقصير.
- دعم الحلول غير الرسمية: قادة التغيير هم القادرين على دعم الحلول الايجابية المبتكرة ومكافأة الإبداع والتميز، فالثقافة الراسخة للمؤسسة يمكن أن تقوض عملية التغيير حتى في حال توفر الإجراءات اللازمة، لذا كان من الضروري أن تعمل الحلول الرسمية وغير الرسمية معاً.
- التقييم والتكيف: العديد من المؤسسات التي تخوض في عمليات التغيير تفشل في قياس نجاحها قبل المضي قدماً، حيث يلهي الحماس القادة عن تقييم الانجازات، وبالتالي معرفة نقاط النجاح والفشل، ودراسة الخطوات القادمة، فيحرم المنظمة بذلك من المعلومات اللازمة لدعم عملية التغيير.
هذه المبادئ تُعد نموذجاً يساعد القادة على تحقيق التغيير المستدام، يمكن أن يكون هذا العمل شاقاً ولكن الحاجة إلى التغيير أصبحت أكثر إلحاحاً، ومن واجبنا جميعاً أن نعمل على إحداث هذا التغيير، والسعي نحو مستقبل أقوى وأكثر فعالية، وأكثر ازدهاراً، يقول التربوي فولان “ليس كل تغيير يعني تحسيناً ولكن كل تحسين يؤدي إلى تغيير” وتلك هي رسالة قائد التغيير الفعّال.
المرجع: دراسة عام 2014 في مدرسة هارفردDeAnne Aguirre &Micah Alpern
